1주차
저는 구조화와 메뉴얼에 대해서 아마존과 비슷하다는 느낌을 만ㅎ이 받았네요. 자세한 내용을 쓰지는 않아서 추후 공유하겠습니다.
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임채형 : 오 저는 읽으면서 무지그램의 매뉴얼이 너무 과할 수도 있겠다는 생각을 했는데 아마존과 비교하면 굉장히 재미있겠네요
"실행 95%, 계획 5%"
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책에서 무인양품을 소개하며 회사의 행동력을 굉장히 강조한다. 이는 무인양품의 모그룹인 세존과는 다른 특성으로 설명한다. 이를 읽으며 공감되는 바가 많았다. 아마존의 14가지 리더쉽 원칙중 하나는 Bias for Action이다. 행동을 할 때 성공이던 실패던 피드백이 쌓이고 이를 통해 배울 수 있다는 원칙이다. 또한 이 원칙을 수행하는 방법론으로 One way door vs. two way door을 제시한다. 어떠한 계획을 행동으로 옮겨야 할 때 그 결과가 돌이킬 수 없는 결과를 가져오는 one way door인지, 혹은 조금 손해를 보더라도 빠져나올 수 있는 two-way door인지 구분을 한다. 그 후 two-way door라는 판단이 선다면 100%확신이 없어도 행동으로 옮기는 것이다. 이렇게 행동을 할 때 비로소 남들보다 먼저 움직일 수 있고 좋은 기회를 잡을 수 있게 된다. 그리고 비록 성공하지 못하더라도 해당 경험이 더 나은 decision-making을 위한 밑거름으로 쓸 수 있으니 성장할 수 있게된다. 계획에 대한 100%의 정보를 알고 실행에 옮기는 것이 이상적이겠지만, 만일 two-way door decision이라면 70%정도의 정보를 파악했을 때 도전해보는것도 좋다고 생각한다.
"반드시 어딘가에 그 문제를 만드는 구조가 있기바련...막연한 이유로 문제가 일어나지는 않습니다."
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이는 나를 포함한 많은 사람들, 그리고 회사들이 범하는 문제라고 볼 수 있을것 같다. 문제를 발견하게 되면 그 근거를 찾게 된다. 하지만 근본적이고 변화시킬 수 있는 차원에서의 근거를 찾기까지는 많은 시간의 노력이 필요하다. 하지만 그렇게 노력을 기울이다가 지친다면 "운이 없었다" 혹은 "시기가 좋지 않았다"와 같은 우리가 컨트롤 할 수 없는 부분에 기대어 조사를 끝마치게 된다. 그러면 기분은 조금 위로가 될지 모를지언정 그 문제가 일어난 이유는 영영 알 수 없게 된다. 현실에 기반하고 변화가 가능한 구조 혹은 요소에서 문제의 원인을 찾는것이 중요하다.
"브랜드의 근간에 해당하는 부분은 바꿔서는 안된다"
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사람이 다급해지면 여러가지 시도를 충분한 고민없이 하게 된다. 책에서 이 레슨을 설명하는 비유로 메뉴를 끊임없이 늘려 선술집과 초밥집 사이의 애매한 무언가가 되어버린 식당에 대해 설명한다. 개인적으로 이에 대해 많이 공감했다. 예전에 비해 변화의 속도가 기하급수적이 되어버린 오늘날 적응과 진화에 따른 변화는 불가피하다. 나중에 개인의 삶에서도 혹은 사업적 결정을 할 때도 변화에 대한 결정을 수도없이 하게 될 것이다. 그럴 떄 깊은 심지는 굳게 유지하되 겉의 모양은 유연하게 바꿀 수 있는 자세가 중요하다고 생각한다.
"충분히 설명했음에도 불구하고 이해하지 못하는 경우는 일단 과감하게 행동으로 옮겨야 합니다."
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민주주의사회의 리더중 한명이라면 충분히 겪을 수 있는 문제이다. 사람이 다수가 된다면 모두를 만족시킬 수 있는 단 한가지 정답은 없다. 언제나 대다수가 만족하는 답이 있을 뿐이다. 하지만 이런 상황에서 만족하지 못하거나 동의하지 못하는 사람들까지 설득하고 만족시키려 한다면 decision making 프로세스가 느려지고 어떠한 결정도 쉽사리 행동으로 옮길 수 없게 된다. 어떠한 결정으로 향하고자 하는 방향으로의 모멘텀을 놓치지 않기 위해서는 행동을 지시하는것이 답이 될 수 있다. 처음엔 내키지 않아하는 사람들조차도 행동으로 옮기고 그 결과를 체감함으로서 결국은 동의하게 될 수도 있으니 말이다.
"이대로는 변화하는 시대에 대응할 수 없다고 판단... 무지그램을 만드는 일에 착수..."
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이는 아마존의 CIM이 생각나는 구절이다. 아마존에는 CIM이라는 Change Integration Management팀이 있다. 이는 변화 적용 관리정도로 해석할 수 있을것이다. 아마존에는 수많은 메뉴얼이 있고 이는 언제나 변화한다. 올바르지 않은 내용이 변경될 수도 있고 새로운 정책이 들어오며 매뉴얼에 변경이 생가는 부분이 있을 수 있다. 이러한 내용을 CIM담당자는 이메일, 매뉴얼 내 메시지, 교육등을 통해 아마존 직원들에게 전달한다. 이렇게 함으로서 아마존은 언제나 변화하며 Day-1 정신을 이어나간다. Day-1 정신은 언제나 변화하는 스타트업의 첫번째 날을 유지하자는 제프 베조스의 철학이다. Day-2가 된다면 기업은 느려지고, 둔해지며 고이게 된다. 아무리 기업이 성장했어도 세계도 그에 맞춰 변화하니 "이렇게 성공했다"라고 하는건 정답이 될 수 없다. 지속적인 변화와 그에따른 피드백으로 최적의 전략을 (메뉴얼을) 바꿔나가는게 현대사회에 살아남을 수 있는 방법이 아닐까 생각해본다.
2주차
이번주에도 간간히 책을 읽고 있습니다. 책을 읽어내려가면 갈수록 매뉴얼의 의미와 기능에 흥미가 가네요.
저는 이번 주 사내 멘토/멘티 프로그램을 통해 아마존의 매뉴얼 및 정책 변화를 담당하는 CIM담당자님을 멘토로 신청했어요! 이 책에서 읽은 바를 토대로 멘토님과 미팅을 가진다면 더 깊은 이해를 할 수 있을것 같네요.
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임채형 : 좋은 아웃풋을 내셨군요 :) CIM 담당자님과의 인터뷰 내용을 같이 공유할 수 있다면 좋을 것 같아요.
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신동현 : 넵! 월말에 저희 회고 전까지 미팅을 해 보는걸 목표로 할게요 :)
3주차(완독)
이번주 아웃풋은 가장 인상깊었던 구절 하나에 제 경험을 접목시켜서 적어봤습니다.
"...'당신의 활동을 인지하고 있습니다'라는 피드백도 커뮤니케이션의 하나...부하 직원의 업무에 관심을 갖는 마음가짐만으로도 커뮤니케이션은 원만해 집니다." 저는 이번에 이 구절이 가장 기억에 남습니다. 아무래도 실제로 경험한 바이기도 해서 그렇다고 생각합니다. 아마존에서 신입사원으로 일을 하며 제가 능동적으로 일을 배우고, 공부하고, 더 좋은 KPI를 내기 위해서 노력을 할 수 있었던 이유중 하나가 제 멘토님의 이러한 피드백이었기 때문입니다.
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입사를 하자마자 배정된 멘토님은 굉장히 친근하게 먼저 다가와주셨고, 매일 아침, 점심, 퇴근인사를 해 주셨습니다. 처음에는 어렵게만 느껴지던 상사분이셨지만 어느새 제가 먼저 인사를 하고 개인적인 대화도 나눌만큼 친근해 졌습니다. 물론 업무에 있어서도 먼저 모르거나 헷갈리는 것은 없느냐고 먼저 물어봐 주시기도 했습니다. 다른 상사님들께서도 "모르는게 있으면 언제든지 물어보세요"라고 하기는 했지만, 그 말 밖에 아무 교류도 없는 분들이었기 때문에 사실상 그러기는 힘들었습니다. 하지만 제 멘토님과는 평소에 인사로 다져진 교류가 있었기 때문에 저도 부담없이 많이 질문하고 조언을 구하고 배울 수 있었습니다.
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신입 교육이 끝난 후에 실전 업무에 투입된 후에도 이 관계는 제 개인적인 경험상 업무 능률에 큰 도움을 줬습니다. 아마존에서는 개개인의 업무 퍼포먼스를 일별/주별로 가시화하여 수치적으로 보여주는데, KPI가 늘면 늘수록 멘토님께서 잘 하고 있다며 응원의 말씀을 나눠주셨습니다. 저는 이런 말 한마디로부터 "멘토님이 보고 계시는구나, 하루빨리 성장해서 뿌듯함으로 보답드리고 싶다"라는 마음가짐을 견지하게 되었고, 스스로 퇴근 후에도 업무 정리/복습을 하며 굉장히 빨리 성장했습니다.
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같이 입사한 동기도 다른 멘토님을 배정받았는데 그쪽은 멘토/멘티 교류가 크게 없어 보였습니다. 지금은 함께 시작했음에도 불구하고 제가 동기보다 수치적으로 2배정도의 KPI를 달성하고 있습니다. 물론 이에 여러가지 다른 요소들도 개입되어 있겠지만, 제 멘토님의 인사 한마디 그리고 제 성장을 인지하는 한마디가 가장 큰 요인으로 작용했다고 생각합니다. 제가 추후 리더의 자리에 올라서 후배들에게 제 멘토같은 선배가 될 수 있다면 후배들의 성장을 독려할뿐 아니라 팀의 분위기/퍼포먼스 또한 부스트 시킬 수 있을것이라고 생각합니다.